We come across far too many top man

We come across far too many top managers whose advantage-building agenda is still dominated by quality, time-to-market, and customer responsiveness. While such advantages are prerequisites for survival, they are hardly a testimony to management foresight. Though managers often try to make a virtue out of imitation, dressing it up in the fashionable colors of “adaptiveness,” what they are adapting to all too often are the preemptive strategies of more imaginative competitors.
Consider Xerox. During the 1970s and 1980s, Xerox surrendered a substantial amount of market share to Japanese competitors, such as Canon and Sharp. Recognizing that the company was on the slippery slope to oblivion, Xerox benchmarked its competitors and fundamentally reengineered its processes. By the early 1990s, the company had become a textbook example of how to reduce costs, improve quality, and satisfy customers. But amid all the talk of the new “American Samurai,” two issues were overlooked. First, although Xerox halted the erosion of its market share, it has not fully recaptured share lost to its Japanese competitors: Canon remains one of the largest copier manufacturers in the world. Second, despite pioneering research in laser printing, networking, icon-based computing, and the laptop computer, Xerox has not created any substantial new businesses outside its copier core.

결과 (한국어) 1:

우리는 너무 많은 최고 경영자 이점 건물 의제 여전히 품질에 의해 지배 된다 우연히 시간-투-시장 및 고객 응답. 이러한 장점은 생존을 위한 필수 구성 요소, 관리 선 견에 거의 증언 들은.입니다. 관리자 종종 시도 하더라도 모방에서 미 덕을 "adaptiveness," 그들은 모든 적응은의 유행 색에 드레싱 너무 자주 더 많은 상상력 경쟁사의 선제 전략 있습니다. 제록스를 고려 하십시오. 1970 년대와 1980 년대, 제록스는 캐논, 샤 프 등 일본 경쟁 업체에 시장 점유율을 상당한 양의 항복. 회사 망각에 미 끄 러운 비탈길에는 인식, 제록스 경쟁사를 벤치마킹 하 고 근본적으로 reengineered 프로세스. 1990 년대 초에, 회사는 비용 절감, 품질 개선 및 고객 만족 방법의 교과서 예제 되었다. 하지만 새로운 "미국 사무라이"의 모든 이야기 가운데 두 가지 문제를 간과 했다. 첫째, 제록스는 시장 점유율의 침식을 중단, 비록 그것은 하지 완전히 수복 그것의 일본 경쟁자에 공유: 캐논은 세계에서 가장 큰 복사기 제조 업체 중 하나에 남아 있다. 둘째, 레이저 인쇄, 네트워킹, 아이콘 기반 컴퓨팅, 연구 및 노트북 컴퓨터를 개척에 불구 하 고 제록스 작성 하지 않았습니다 복사기 핵심 외부 어떤 실질적인 새로운 기업.

결과 (한국어) 2:

우리는에서 너무 많은 상위 누구의 장점 구축 의제 여전히 품질에 의해 지배된다, 타임 - 투 - 마켓 관리자 및 고객 대응 능력을 갖추고 있습니다. 이러한 장점은 생존을위한 전제 조건이 있지만, 그들은 거의 관리 선견지명을 증언합니다. 관리자는 종종 모방에서 미덕을 만들기 위해 노력하고 있지만, 그들이 모두에 적응되는 것은 너무 자주 더 상상력 경쟁의 선제 전략이다 ", 적응력"의 유행 색상을 드레싱.
제록스을 고려하십시오. 1970 년대와 1980 년대 제록스는 캐논, 샤프 일본어 경쟁, 시장 점유율의 상당 금액을 항복. 이 회사는 망각에 미끄러운 경사면에 것을 인식, 제록스는 경쟁사를 벤치마킹하고 근본적으로 그 프로세스를 재 설계. 1990 년대 초반으로, 회사는, 비용을 절감하고 품질을 개선하고, 고객을 만족하는 방법의 예 교과서가되었다. 그러나 새로운 모든 이야기 속에서 "미국 사무라이,"두 가지 문제를 간과했다. 캐논은 세계에서 가장 큰 복사기 제조 업체 중 하나 남아있다 제록스는 시장 점유율의 침식을 중단하지만 첫째, 그것은 완전히 공유는 일본어 경쟁자에 손실 탈환하지 않았습니다. 둘째, 레이저 인쇄, 네트워킹, 아이콘 기반의 컴퓨팅 및 노트북 컴퓨터에서 연구를 개척에도 불구하고, 제록스는 복사기 코어 이외의 실질적인 신규 사업을 생성하지 않았습니다.

결과 (한국어) 3:

우리가 너무 많은 사장 건물 그 좋은 의사 여전히 받는 품질, 시간 반응성 시장, 손님.이런 좋은 생존 때 선결 조건이다, 그들은 증언이 관리 눈이 없다.비록 관리자 자주 봐서 사람은 옷을 가짜, 그 중 '적합성 패션 색그들은 지금 적응 "모든 너무 자주 더 상상력의 라이벌 먼저 정책.
생각해 사본.과 80년대, 제록스 항복 대량의 시장 점유율 등 일본 라이벌 캐논 예리하다.확인 그 녀석의 회사 두다제록스 라이벌 근본적으로 전 그 과정을, 다시.1990년대 조기, 이 회사는 이미 메시지 어떻게 원가를, 품질, 및 고객 만족.근데 이 모든 얘기 새로운 '미국 무사, "두 문제를 소홀히 해서는 안 된다.첫째, 비록 침식 제록스 그만 그 시장 점유율나 아직 완전히 잃었다 다시 그 일본 선수 중: 캐논 여전히 세계에서 가장 큰 복사기 공장.둘째, 비록 창업 연구 아이콘 레이저 프린터, 네트워크 컴퓨터 노트북 제록스, 만들 수 없다, 어떤 중대한 새로운 기업 핵심 그 복사기 밖에.