The company’s top officers, known a

The company’s top officers, known as the Leadership Council, concluded that EDS was no more immune from “great company disease” than any other successful enterprise. Council members committed themselves to rebuilding industry leadership for the 1990s and beyond.
As it happened, others in the company were already thinking along similar lines. Back in 1990, a small band of EDS managers, none of them yet corporate officers, had created a Corporate Change Team. Despite their lack of an official charter, team members believed EDS needed to rethink its direction and its deepest assumptions. They soon realized this would require far more resources, both temporal and intellectual, than could be mustered by one small team.

결과 (한국어) 1:

회사의 최고 임원, 리더십 위원회로 알려진 EDS는 다른 성공적인 기업 보다 더 이상 면역 "큰 질병"에서 결론을 내렸다. 협의회 회원은 1990 년대를 넘어 업계 리더십 재건에 투입. 로, 다른 회사에서 이미 비슷한 라인을 따라 생각 이었다. 다시 1990 년에, EDS 관리자의 작은 밴드 아직 기업 임원, 그들 중 누구도 만들었다고 기업 변경 팀. 공식적인 헌장의 그들의 부족에도 불구 하 고 팀 구성원 EDS의 방향 및 그것의 가장 깊은 가정을 재고 하는 데 필요한 믿 었 다. 그들은 곧이 훨씬 더 많은 자원을, 시간적, 지적, 1 개의 작은 팀에 의해 mustered 수 보다 필요 깨달았다.

결과 (한국어) 2:

리더십위원회로 알려진이 회사의 최고 임원, EDS는 다른 성공적인 기업보다 "훌륭한 회사 질환"에서 더 이상 면역 없다고 결론을 내렸다. 위원회 구성원은 이후 1990 년대 업계 리더십을 재건하고 스스로 최선을 다하고.
이 일 때, 회사의 다른 사람들이 이미 비슷한 라인을 따라 생각했다. 위로 1990 년, EDS 관리자의 작은 밴드, 그들 중 누구도 아직 기업 임원, 회사 변경 팀을 만들어 있었다. 공식 헌장의 부족에도 불구하고, 팀 구성원은 EDS는 방향과 깊은 가정을 재고 할 필요 믿었다. 그들은 곧 하나의 작은 팀에 의해 소집 될 수있는 것보다이, 시간 및 지적 모두 훨씬 더 많은 리소스를 필요 깨달았다.

결과 (한국어) 3:

회사의 최고 책임자 불리는 지도 이사회 수 없다, 등 많은 이들을 '다른 어떤 것보다 큰 회사 병이 "성공 기업.의원 약속, 지도, 다시 산업 1990년대 이후.
때마침 회사 안에 사람이 비슷한 이미 사고.다시 한 무리의 1990년 (관리자그들 회사의 인원은 이미 아직, 회사 팀.비록 아직 정식으로 헌장 선수가 필요한 믿고, 수, 다시 그 방향, 깊은 것이다.그들은 곧 이 더 훨씬 더 자원, 시간 좀 더 지적, 할 수 있는 한 팀.